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集團(tuán)管控體系

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背景與定義：　

隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部管理的整合，集團(tuán)管控體系與人力資源管理體系越來越受到企業(yè)界的重視。集團(tuán)管控體系的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團(tuán)迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，是集團(tuán)管控體系架構(gòu)的根本目標(biāo)。

集團(tuán)管控體系，是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，乃至跨所有制和跨國經(jīng)營的，具有多層次結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)以母子公司體制為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)管控的難題在哪

要做到有效的集團(tuán)管控并非易事，面臨著一系列的難題和復(fù)雜情況。

1、集團(tuán)管控的選擇難題。集團(tuán)化管理模式一般分為運(yùn)營型、戰(zhàn)略型、財務(wù)型或者使混合型。對于不同的集團(tuán)，不同的下屬企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r和外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別，對于不同下屬企業(yè)究竟該采取哪種控制模式，往往要經(jīng)過不斷摸索才能準(zhǔn)確把握。

2、集團(tuán)化管理的平衡難題。一方面，對于下屬企業(yè)資源分配很難平衡，實(shí)踐中下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā)，對集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望給予更多的資源，要么希望給予更多的自由發(fā)展空間。另一方面，對于下屬企業(yè)的考核也難以達(dá)成平衡，尤其是外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如何合理的設(shè)計針對不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且達(dá)到廣泛的共識，是集團(tuán)化管理的一個難題。

3、集團(tuán)化戰(zhàn)略的執(zhí)行問題。一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略之間難以做到與集團(tuán)同步，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距；另一方面集團(tuán)對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)敏感，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，如果集團(tuán)不能及時做出調(diào)整，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照既定的路線予以實(shí)施。

4、集團(tuán)化經(jīng)營的銜接問題。集團(tuán)化管理中，不同集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別，有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，而下屬企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也各異。

對企業(yè)的幫助：

1.管理層能掌握管理中存在的問題

通過質(zhì)量成本計算與分析，企業(yè)的管理層能看到各項(xiàng)費(fèi)用所占的比例，能具體的了解產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理中存在的問題，以及對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來的影響。因此管理層能對企業(yè)的質(zhì)量管理做出決策，也會支持質(zhì)量推進(jìn)計劃的貫徹實(shí)施，并提供充分的資源。

2.節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本

目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，顧客對外觀、精密度、可靠性要求甚高。因而，為使產(chǎn)品滿足顧客需求所支出的質(zhì)量成本增多，約占總銷售額的5-10%。因此，分析質(zhì)量成本中四類成本的比例關(guān)系，尋求質(zhì)量成本的最佳值，從而進(jìn)行控制就能最大限度的降低質(zhì)量成本，達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

3.增加顧客價值

實(shí)施集團(tuán)管控體系可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用嚴(yán)密的管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度.

4.拓寬成本管理道路

過去，我國的成本管理實(shí)際上只是成本的事后計算，沒有管理到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，因此目標(biāo)成本沒有有效手段進(jìn)行控制。引入質(zhì)量成本后，對成本實(shí)施了全過程的預(yù)防性的控制，還要針對不同職能，分別核算，從而擴(kuò)大的成本管理的職能和工作范圍，使成本管理進(jìn)入一個新階段。

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